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泰康快讯

  • 开泰20年| 坚守互联网保险16年 泰康在线的大健康+互联网方法论

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    2016/10/11 14:17:24

      2015年,互联网保险超过2000亿的保费收入以及同比翻倍增长的速度,昭示着一个全新时代的到来。北京保险研究院预测,5年后,互联网渠道的保险销售占比有望达到50%。而这个数字在2015年为9.2%,2014年为4.2%,2013年仅为1.7%。互联网正颠覆着人们的想象。“互联网就像工业革命时代的蒸汽机,像水、电一样,已经渗透到生产生活的各个环节。”泰康人寿董事长兼CEO陈东升表示,意义毋庸赘言,关键是要赶紧行动起来。

      泰康中关村创新中心,这座位于北京昌平生命科学园内的大楼几乎常年灯火通明,日夜兼程的正是这家金融企业最为活跃的互联网部门——泰康在线。

      

            历经近16年的磨砺,泰康在线已经缔造了中国保险业的多项第一:第一个保险电商平台、第一张电子保单、第一个全线上服务、第一家大型险企发起设立的互联网保险公司……在保险行业正如火如荼的进行互联网化变革之时,泰康在线早已“抢跑”,积累了8000万用户。16年间的转型之路,泰康在线已经成为中国“互联网+保险”的一个缩影。头顶“首个保险电商平台”的光环,陈东升董事长却说,“必须坚决把它‘赶出去’。不坚决把蹒跚学步的孩子‘赶出去’,就永远不能迈腿跑步、学会游泳。”

      在互联网保险市场迎来众多掠食者的当下,泰康在线究竟有着怎样的打法和逻辑?

      

            2000年,正逢第一次互联网大潮兴起。当时,陈东升董事长意识到互联网对于金融,甚至世界都将有巨大的改变。

      于是,2000年,泰康在线网站上线了。作为国内第一家由寿险公司投资建设的网站,泰康在线利用当时最先进的网络技术,在国内率先实现了保单设计、投保、核保、缴费、后续服务的全流程网络化,实现真正意义上的“在线保险”,泰康可谓国内第一个吃螃蟹的。

      

            泰康在线最早想做成一个保险的电商渠道平台。2000年,网站陆续上过一两款产品。但随着互联网泡沫的破裂,保险电商举步维艰,泰康在线团队从一开始的50多人,压缩为只有十几个人。随着淘宝的兴起,电商开始变火了。2008年,泰康顺势成立了创新事业部来经营泰康在线,开始在新浪、携程、阿里等互联网平台上售卖保险产品。泰康在线团队目前已达到上百人的规模,其中超过一半的人有互联网和IT行业经验,这其中又有超过三分之一的人具有技术背景。泰康在线还拥有一批经验丰富的精算师,近年来,他们贴合互联网生态,在产品创新上积累了不少成功经验。然而,在汹涌而来的互联网浪潮下,互联网保险市场迎来了众多的掠食者。截至2016年初,已有61家保险公司开展了互联网人身险业务,49家公司开展了互联网财险业务,跨界竞争的众多互联网巨头已经“虎视眈眈”、“跃跃欲试”。

      竞争与机遇之下,泰康在线抢先在2015年拿到了互联网财险牌照,成为第一家由大型险企发起设立的互联网保险公司。由部门独立成子公司,意味着从产品体系、考核体系、运营体系这几个维度上,泰康在线有更大的自由度在互联网保险的蓝海里闯出一片新天地。

      

      “我们自己也在思考,如何突破原有的寿险经营模式,成为一家真正携带着互联网基因的保险公司?我的理念是,必须坚决把它‘赶出去’,与传统的思维模式和运营体系割裂开来,去和互联网大腕们混在一起,最后拿关键指标去考核,比如保费、件数、利润等。”在这件事情上,陈东升董事长毅然决然。

      

            显然,相比互联网保险市场超过2000亿的保费规模,泰康这些年并没有通过“理财产品”把泰康在线“吹”成一个胖子。中保协数据显示,2015年,包括万能险、投连险在内的理财型业务的保费已在互联网人身险保费收入中占比83.2%,车险在互联网财险保费收入中占比高达93.20%。在拿到互联网财险牌照之前,泰康在线立足寿险领域已深耕15年。不仅根据不同网络受众群的保障需求,开发出了涵盖养老、理财、健康、意外、定寿等多种类型的保险产品,也贴合互联网属性,率先在业内开创了保险产品“DIY模式”。这与泰康坚持专业化,深耕寿险产业链,追求保险价值,提供全方位健康和财富的管理与服务的战略思路一脉相承。然而,在互联网这一渠道销售需要“深入理解”的保障性产品并不是件易事。“互联网保险的优点是用户可以很快接受,但是很难持续热度、功能时效短。销售相对复杂的长期保障产品,难度颇高。”泰康人寿副总裁兼泰康在线总经理王道南认为,破解这一难题的秘诀,最重要的是让用户感受到保险对生活的改变。泰康在线的策略:一是通过碎片化的产品积累客户,这是客户的入门课程,对客户普及保险知识、进行教育;二是发展互联网社交,建立用户生态,靠差异化的产品满足用户需求,把服务和保险绑在一起。“互联网保险的本质就是更便捷、更优惠,让费率真正降下来,这正是互联网经济去中介化特征带给消费者最大的实惠。”陈东升董事长认为,从草根属性乃至传播效果来看,互联网保险的出现,就是让更多的老百姓买得起保险,使保险具有“普惠”属性。对此,泰康在线早在三年前就已经有过成功的尝试:首个针对淘宝网卖家的人身保障——乐业保,用户每个月只要拿出10元,就可得到10万元的保障。这个一开始被业内认为必然会亏损的产品,却被泰康在线做得风生水起;2014年,融入了社交保险理念的“微互助”在微信朋友圈风靡,花一块钱给自己买一份1000元保障的防癌险,还可以邀请朋友来赠送,检验自已的人品值;全国首个免费航意险“飞常保”,泰康已通过各种差旅场景,向超过2500万中国公民赠送了高达百万保额的航意险。

      通过这些简单低门槛的产品,多数用户的保险意识被唤醒。

      

            此前在与第三方平台的合作中,泰康有一个深刻的体会——合作的险种非常有限,很多与大健康能有很好结合的财险产品都没有资格销售。有了财险牌照,无疑就能与传统寿险业务形成互补。通过产寿结合,把资源整合到更有价值、对用户帮助更大的产品上。转型为互联网保险公司后,泰康在线的产品开发速度明显加快。4个多月的时间里,已经把触角伸入到了家财险、货运险、企财险等领域。透视互联网保险近两年来的高速发展,结合特定的在线消费场景,如网购退货、航班延误等研发出的高性价比产品,既是互联网保险的优势也是技术攻关难点。“泰康在线肯定要打响自己的互联网品牌,打造具有泰康优势的互联网产品线,并且让整个在线消费过程变得再简单一点、再有趣一些,既满足了市场需求又提升了客户黏度与活跃度,这是摆在我们面前的最大挑战。”泰康在线董事长,同时也是泰康人寿总裁的刘经纶如是说。       实际上,“产寿结合”的模式为泰康在线带来了更大的“黏性”。低门槛、碎片化的财险产品用来获取用户;通过大数据的挖掘,更清晰地了解用户的保障需求,从而打造一整套真正适合用户的风险解决方案。

      “为了给用户提供更加全面的未来风险解决方案,泰康在线除了不断完善已有的养老、健康、意外、定期寿险保险产品,还将加速研发一系列贴合互联网生态的财险产品,全力打造‘产寿结合’产业链,联手更多互联网企业展开保险场景构建上的合作,深度切入用户的互联网行为,开拓物流、电商、商旅等领域,为用户提供切实可靠的保险产品。”王道南如是说。

      

            和所有互联网公司一样,泰康在线也讲究“流量”,它的策略包括两部分:一是通过完善的自有生态打通大数据的入口。泰康在线PC官网曾率先在业内实现“保单设计、投保、核保、缴费以及后续服务”。当各企业都在抢占用户碎片化时间的注意力时,泰康在线已经完成移动领域的布局,把与用户的交互行为逐步转移到移动官网、app和官方微信等阵地。通过交易、社交、健康能力值等用户行为数据的分析,目前已积累了超8000万用户的多维度信息。二是依托大平台的流量到达用户。金融创新需要依托大平台的流量到达用户,必须跟一些大的平台合作才能构建出能够爆发的场景,比如BAT。阿里、携程、360等多家老牌互联网企业都是泰康在线的深度合作伙伴。近几年,泰康在线也深入到他们的场景里跨界共创出很多成功的保险产品。流量有了,数据来了,接下来怎么转化?与其它互联网保险公司完全靠用户在线上自主转化不同的是,泰康在线还拥有一支高产能的在线保险顾问团队。“我们的产品销售完全可以在线上完成。但是,保险和快消产品不一样,有可能用户想买保险,但是不知道要怎么选、怎么买。除了完善的网络用户体验,还需要拨通电话为他们提供专业的决策建议。”王道南介绍。与那些穿着西装打着领带给你推荐保险的销售员不同,泰康在线的在线顾问团队在远程能够基于大数据精准推荐。“基于用户的个人信息、交互数据、健康能力值等多维度信息,在线顾问对用户会有一个具象的了解,知道他们处在哪个人生阶段,需要什么样的保障规划。”王道南说到,“他们也具备多产品线掌握能力。只要用户咨询的,不管是产品责任、投保流程中的疑问还是后续理赔服务,都能快速准确应答。”

      

      

      

            如今,整个互联网保险行业都在寻找市场痛点,谁找的痛点快,找的痛点准,谁将笑傲江湖。“我们要走两条互联网路线,专业互联网平台走的是‘互联网+’路线,传统业务平台要走‘+互联网’路线,就整个泰康而言,定位于‘大健康+互联网’战略。”陈东升董事长一开始就找准了定位。泰康在线总结了一个很给力的经验:从用户角度倒逼产品开发。例如,现在白领人群压力很大,大多数人都处于亚健康的状态。他们最关注的不是得了病以后怎么治,未来的养老怎么办,而是怎么预防重疾。

      例如,泰康在线推出的首款财险产品——“Ai(癌)情预报险”,自上线起就引爆了市场。作为国内首款防癌责任险,“Ai(癌)情预报险”不同于传统防癌保险在患癌后再理赔的方式,它通过产品责任的创新,提升人们对癌症预防和早筛的意识,充分体现了互联网创新精神和保险所蕴含的人文情怀。5分钟在线投保体验,9.9元的低门槛定价,使更多的普通大众因此而受益,以实际行动改变人们对待癌症的方式和态度。

      

            正如泰康在线在开业仪式喊出的口号:“改变未预见”,泰康追寻的是回归保险本源,让用户在未来遭遇从未预见的改变时,能够最大程度地防范可能带来的风险。

      较早推出的“微互助”则已经实实在在完成了39例理赔,这其中绝大多数人是白领人群。他们大多只付了几十元,不幸罹患癌症后,都及时获得了保险金。泰康在线的创新,帮助了越来越多的人抵御癌症风险。

      

            据了解,泰康在线正在搭建一套“泰健康”会员体系,核心目标在于倡导未病先防,切实降低疾病风险。“泰健康”会员体系中涵盖了一套健康评分机制,泰康在线会依据健康测评、疾病基因检测以及和拥有社会化大数据的公司合作,多维度获取用户数据,对他们的健康状况进行分级,继而有针对性地提供健康保障产品和服务。王道南介绍:“将来,大健康数据、健康险产品、健康服务,会打造成一个闭环。”按照设想,泰康在线将凭借其在保险电商的优势融入泰康人寿大健康+互联网战略,成为泰康“活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”四位一体商业模式营销网络中的“天网”。互联网保险正成为下一个风口。与蜂拥而起的追随者相比,泰康在线的最大优势在于“保险基因的传承”——坚守保险保障理念。

      正如陈东升董事长的名言,“做正确的事,时间就是答案”。16年前,泰康看似“闲棋冷子”的互联网布局,在移动互联时代,在互联网消费崛起的时代,为泰康带来了市场的先机与无限的想象空间。

  • 开泰20年| 《中国企业家》独家:泰康密码(下)

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    2016/8/8 14:47:04

    (上接“《中国企业家》独家| 泰康密码(上)”)

      

            2015年,安邦保险、前海人寿、生命人寿等险企黑马在资本市场频频举牌,势头生猛。当时很多人问段国圣泰康资产为什么不牌?“不排除未来举牌的可能性。但我们比较谨慎,去年不是资产价格低点,不一定是最好的举牌时机。”段国圣说。一位资深保险业界人士认为,最应该举牌的是中国人寿、平安、泰康这些老牌寿险公司,但“该举牌的没有举牌”。这些新兴的险企黑马在业界被称为平台型公司,通过银保渠道大量销售短期、高利率理财产品,然后再到二级市场上举牌。仅仅从规模上看,这类公司的发展速度堪称骇异,有的规模已过千亿。2015年,成立了19年的泰康规模保费才突破1000亿,但同是1000亿,所代表的内涵完全不同。与很多行业不同,资本市场对保险公司估值的主要依据是新单价值,而不是当期规模和利润。所谓的新单价值,就是一张保单在未来若干年可以持续产生的价值,一般来说投保人缴纳保费的时间越长,新单价值越高,如果主要来源是短期银保产品,新单价值很低。 “不同类型的公司战略不同,发展的方向、目标也不同。”陈东升说,“我们靠的是几十万的营销员在销售保险,比如说我们销售的20年期的期缴保险,这意味着未来19年有持续资金来源,这其中的利润是源源不断的。但现在新寿险公司要从头建立起个险销售队伍难度太大、成本太高,所以很依赖银保渠道。”10年前50万就能开办一家保险公司分支机构,现在500万都不一定能开起来,如果业务达不到一个量级的规模,成本负担非常沉重。在2009年之前,银保业务也曾占到泰康保费的60%。依靠银保渠道迅速积累起来的资产,让泰康在2007年前后的大牛市中赚了个盆满钵满。那时各行各业盛行规模为王,但有远见的公司会有危机感。2009年5月,泰康在深圳举办了中层以上干部参加的战略会,关于公司的发展方向在会上引发了争论。陈东升明确地提出,要从规模主导转向价值主导,尤其提出银保的产品不准多卖,不能为了保费而保费,“这类产品规模越大对公司的价值伤害越大”。在此之前,泰康的高增长给团队带来一种美好的幻觉,但陈东升理性地泼了盆冷水。在商业史上,2009年是一个分水岭式的年份。中国经济已经到了转型的前夜,单纯的规模增长已经见顶,有质量的增长才有未来,但能敏锐捕捉到这个信息的公司并不多。这一年,政府出台“四万亿”刺激政策,有人沉湎于最后的狂欢,也有人开始艰难转型。转型的都是有远见的公司,泰康就是最早转型的寿险公司。在深圳会议之后,泰康的管理目标发生了根本性转变。“无论是考核分公司,还是考核个人,都不考核你的规模,而是考核新单价值。”刘经纶说,如果硬要过1000亿,只要放开银保渠道,泰康几年前就能过。但是从800亿到1000亿泰康走了5年间。“为什么泰康走5年呢?因为别人都在卖一年期高现金价值产品的时候,我们在做新单价值高的业务。”这样的坚持结出了不一样的果实。2015年,泰康15年及以上的大个险占比近70%,在行业中这是个相当优质的数字,简单地说就是现在泰康70%的业务都能在未来15年持续贡献利润。2015年,泰康按规模保费在行业的排名已经下降到第八,但新单价值却是行业第四。在最近3年,泰康的新单价值翻了一番,成为行业里新单价值增长最快的公司。2016年上半年,泰康个险的新单价值同比增长79%,增速在行业名列前茅。这些高新单价值、高利润的业务,也让泰康的偿付能力大幅提高。2016年保监会执行更加严格的“偿二代”,很多公司的偿付能力下降,泰康却是偿付能力提升最快的公司之一,从2015年的200%多升到2016年的300%多。“很多保险公司上市是因为缺钱,要补充资本金,但泰康不是,我们的资本金很充裕。”周国端说。结果很美好,但是过程无比艰辛。在提出转型的2009年,一股转型的焦虑在泰康发酵,有些人也拿着新华的发展与泰康比较。当时新华正处于加速发展阶段,泰康则进入转型期。两家公司同一批拿到寿险牌照,一直互为比照。外资股东甚至在董事会上对管理层提出质疑。从2009年到2012年,泰康的三年转型,业务徘徊中前行。在激烈的争辩之后,外资股东提出要请国际专家进行咨询。在刘经纶看来,问题的核心就是要按保险规律办事,要建设可持续的发展能力,要面对泰康实际发展情况,业务的发展是一个综合性问题。公司三年高速增长之后的转型,面对的挑战是巨大的,面对泰康发展的周期性,我们必须要寻找新的突破点。

      创始人就是公司的基因,创始人的优点或者缺点都会成为公司特点。在很多高管眼中,陈东升是个逻辑强个性谦和的人。表现在公司管理上,泰康的战略一直独树一帜,但在以销售为核心的保险行业,泰康的狼性不足。

      

            个险是寿险公司的重中之重,也是新单价值的主要贡献者,但到这一层就意味着刺刀见红的市场肉搏。陈东升对他说:“公司个险不好,什么好都没用。个险好了,我们脸上才有光。”程康平是泰康创业之初就加入的老员工,从基层干起,当过各个层级的领导,非常熟悉业务。在陈东升眼里程康平是一员猛将,言出必行,使命必达。据说,每逢过年,别人烧香许愿都是升官发财,而程康平许的愿通常都是业务要达到多少,他把目标当成信仰。持续4年多的个险业绩低迷,对很多员工的信心造成了打击,这也形成一个恶性循环:业绩不好挨批,挨批之后更没有信心,很多人开始怀疑自己。在一线摸爬滚打多年的程康平,把这一切都看得很清楚。他做的第一件事是坚持总分联动,统一节奏、统一步调,发挥总公司的带动效应。更重要的是第二件事——建立信心。“说白了,就是要打一场酣畅淋漓的胜仗,让各级团队知道自己的潜能。”程康平说。2013年5月9日,程康平正式掌舵泰康个险。整个5月,程康平在搭建组织发展体系和追踪督导体系,把过程管控建立起来。他做了抽查,很少有人能说出去年同期面试多少人、缴费多少人、培训多少场次。没有面试、缴费、培训,很难谈上岗。他认为没有过程管控,根本谈不上结果管控。在管理结构上,程康平减少了中间环节,没有所谓的区域经营,总部直接管分公司、中心支公司,甚至县支机构,一竿子插到底。“这种大中央,小地方的管控体系,彻底地改变了各自为战的低效率状态,无论是传导政策信息,还是在作战指挥效率上面,明显提升了。”每天早上八点半,对于分支公司老总来说,是一个胆战心惊的时刻。按照新的管理规定,每天都有必须完成的业务平台,如果没有完成,就要通过远程视频向程康平述职。程康平的脾气“很坏”,完成不了任务后果很严重。“我这个人在泰康有个比较坏的名声,大家都觉得我太狠了,其实是强化目标意识的手段。”程康平说。但他得到了陈东升坚定的支持。陈东升给了程康平充分授权,个险的事直接向陈东升汇报。“我们确实从上到下都很关注个险,从陈董到一线员工,都非常清晰这是公司的命脉,上下一致在推动这件事。”程康平说,泰康的价值转型不是停留在口头上面,遇到一点挫折立即就改变方向。而是把价值转型当成公司长远、不断持续发展改进的一个核心点,“坚定不移,是泰康价值转型的最大特点”。从2013年开始,个险还获得了投入上的支持。也有人对此提出过质疑,陈东升对程康平说,“这种压力让我来担,你全力以赴去做你该做的事,把组织发展搞起来,把业务搞上去”。2013年秋季,程康平执掌个险后迎来第一个业务竞赛——金泰杯。在严苛的管理督导下,业务大幅增长,挑战目标冲刺成功,完成了很多人认为不可能完成的任务。在这之前,泰康已经连续4年没有完成任务。虽然只是一个业务竞赛,但业务团队的士气为之一振。2013年几乎所有的节假日程康平都在工作,2014年大年初三他就上岗了,所有的个险团队管理人员也战斗在一线。一分努力一分收获,从2014年1月开始,几乎每个月的个险业绩都在创新高。2014年泰康开泰杯、金泰杯,个险业务超出预期完成任务,程康平成为年度唯一获得特别贡献奖的高管。2015年个险依旧月月创新高,2016年仍然如此。“其实打完第一届金泰杯我们就过了这个坎了。大家体会到一种酣畅淋漓的胜利,以前从来没有过的。”程康平说,“回顾这三年,有一些负面的东西,也有阻力和疑问,但我们都坚持下来了。”2009年认为泰康已经追不上主要竞争对手的观点,到了2015年被颠覆了。2015年泰康的税后净利润是106亿元,主要竞争对手的为70多亿元;这是在对手的资产比泰康多1000多亿元,资本比泰康多200亿元的情况下。泰康20年发展历程中,曾经抓住过一些很重要的机会。2001年中国加入世贸组织,泰康当年获批了18家分公司,迅速搭建了全国机构网络。2007年至2009年,泰康规模迅速扩张,成为行业主流公司。但2009年以来的这一次转型至为重要,泰康走上了一条可持续发展的价值经营之路。在陈东升的经营信条中,有一条是泰康不允许卖高利率产品,这是典型的价值经营理念。1980年代,美国有很多家保险公司倒闭,一个重要原因就是大在陈东升的经营信条中,有一条是泰康不允许卖高利率产品,这是典型的价值经营理念。1980年代,美国有很多家保险公司倒闭,一个重要原因就是大量销售高利率的产品。日本也有一些人寿保险公司因为高利率产品倒闭。这些血的教训不能忘记。泰康寿险产品的预定利率通常比较保守,如果仅从利率上来看,市场竞争力不大。但是泰康资产的投资能力非常优秀,可以用投资分红回馈客户,这样泰康的经营风险缩小了,而客户的收益也会变大。

      在保险行业,主张价值经营的公司都是很稳健的公司。“陈董是从长远的角度来考虑的,一个保险公司能够长远发展,才是真正对客户负责任。”程康平说。

      

            1996年泰康成立时,陈东升有个理念——找全球最好的公司模仿,他总结了一句话“创新就是率先模仿”。20年后的2015年夏天,他带领团队再度拜访友邦保险公司,多年以来友邦一直是泰康学习的标杆公司。往常的拜访都是泰康的人积极提问,但这一次不太一样,友邦的人不断地向泰康提问,对泰康的重资产模式、互联网保险惊奇不已。中国公司已经走到自主创新的前沿。“2013年、2014年是传统企业家集体焦虑的两年,互联网弄得我们心神不定。”陈东升说,现在想清楚了,其实就是实体+互联网。对于传统企业来说,如何加上互联网是个难题。2011年5月4日,刘大为入职泰康人寿助理总裁兼CTO时,大数据、云计算还只是个名词,保险业的电子化也才刚刚开始。现在这些名词已经在泰康落地,成为支撑业务和管理的很重要的平台。目前,泰康100%的投保在互联网上完成,其中76%的投保在移动互联网上完成,率先完成移动互联网的布局,这在业内是非常领先的。在泰康高管中,刘大为入职时间最短,但他的工作最具颠覆感和未来感。“这几年,新的技术不断引进,旧的技术面临更替,大部分的系统要完成新一轮的重构,朝着移动互联、大数据、云服务方式升级。”刘大为说,以前的系统都是以功能为主,但智能手机普及之后,每个人都成为系统需求的提出者,体验变得十分重要。这几年泰康在相关技术方面的投入持续增长,2016年有近200个项目在同时规划和建设中。陈东升对技术一向很重视。2000年泰康就成立了保险电子商务网站泰康在线,2001年引进了首席信息官。大数据还处于概念阶段时,泰康就提出要成为保险行业第一个产生数据红利的公司。保险公司因为分支机构庞大,很多公司最初的IT系统都是分散的,但泰康从一开始就走到了大集中建设的策略上,避免了走弯路。2014年泰康把积累的几千万客户信息汇集在一起,通过大数据技术给客户画像,对客户感知也更精准;云计算能对海量数据进行分析,最终实现精准的营销和服务。最近两年,泰康通过大数据减少了1500多万的客户体检费用,2016年泰康还将语音识别和大数据分析技术结合,用几十万条信息支持了数千位业务员的业务,直接促成上亿元保费。2016年初,泰康人寿在十几家亚洲保险公司中脱颖而出,获得了全球著名咨询公司Celent颁发的“2016年度亚洲保险公司大数据分析典范奖”,成为中国(内地)唯一一家荣获该奖项的保险公司。“以前是保险公司设计出产品,然后看哪一类客户适合,就把产品销售给这一类客户。将来我们根据数据判断,设计适合某个人的产品,而不是一类人。也就是说泰康的产品会千人千面,完全个性化。”刘大为解释。多年以来,IT一直属于后台部门。2014年春节前,一个偶然事件把泰康IT部门从后台变成了一线。“我们内部做了一个1分钱保7天春节假期的一个意外险,这个东西没有对外讲,当时我们把这个东西放到很内部的一个群里,被漏出去,然后又通过一个渠道传回来。”刘大为说,这个东西做得很初级,投保的过程还在测试,但是这样一个美丽的误会引发了公司内外、甚至是保险业界的高度关注。很快,刘大为听到了公司里的两种声音。有人给他打电话,表示对产品和销售过程风险的担忧;陈东升也给他打了电话,鼓励I T在移动互联网上的大胆尝试和创新。就在几天的时间里,13万人买了这款1分钱的保险。这是一款有互联网精神的保险产品,碎片化、体验感强。泰康技术部门设计的灵感来自和360董事长周鸿祎的一次座谈。周鸿祎说互联网就是要免费,而且要有超出想象的体验。当时他们并不理解,这个产品出来之后,他们心里突然就明白了。这一产品后来衍生出引领免费交通意外险潮流的“飞铁保”。“这件事是泰康在移动互联上的一个引爆器。以前我们还在想能为业务做什么,业务告诉我做什么我就做什么,但这一下I T就突然冲到前面去,一发不可收。”刘大为说泰康移动互联网走在前面很偶然,但是也可能是必然,“因为我们一直在琢磨怎么突破”。泰康创新部门(包括技术部门)的办公地点在中关村生命园区,没有在泰康位于复兴门的总部。如果在泰康总部,1分钱保险的产品可能不会诞生,因为要经过市场部、产品部、合规审核等漫长的流程,刘大为说,“这个产品教会了我们在互联网这个时代怎么去竞争。”把创新部门设在中关村生命园区,是陈东升有意为之。互联网和传统保险有很多冲突,而传统的力量太强大,脱离总部,创新部门可以放开手脚。互联网是泰康的核心战略,坐镇中关村生命园区指挥的是泰康人寿总裁刘经纶。刘曾经是保险行业的风云人物,泰康传统保险业务的框架、布局皆出自他之手,现在又力推泰康的创新部门。“保险本质是大数法则。以前没有大数据,现在有了大数据用处太大了。”刘经纶说。“大数据给我们的震撼就是不能再靠所谓的经验主义来做了。”泰康人寿助理总裁兼电话销售事业部总经理李朝晖说,不管是管理上还是销售上,所以它在推着我走,“不像以前我把门一关,我自己说了算。”电销部门2015年底上的新产品,就是根据之前的经验数据做的,非常理性,“不像以前保险公司一开会就先喊口号,我们要做一千万一个亿”。电销也是泰康的创新部门。在行业中,泰康电销业务仅次于平安,2015年泰康标保13.4亿,平安的是46亿,两家公司占了电销自建业务65%的市场。按照大数据统计,泰康银保客户是45岁以上居多,个险客户35岁-50岁,电销刚好是20-30岁或者20-35岁。这就拉出一条完整的客户链。并不是所有的寿险公司都有电销部门,因为这是个很艰苦的工作。泰康电销部门一个月要打960万-980万个电话,一年要打一亿多个电话。“我曾经在分公司听一个小孩打了两个小时电话。47个电话,46个是拒绝的,其中30个是拿起来就挂了的,太辛苦了。”李朝晖说,个险早上开会之后就把人放出去了,但是电销是在生产线上做,要求很严。而电销的保单一般都很小,都是几百块的保单,做起来很费力。但电销顺应的是客户年轻化的趋势,购买电销产品的都是年轻人。陈东升对互联网一直很重视,认为互联网是趋势、是未来,于2000年的互联网大潮中成立了泰康在线。“监管部门在给我们开业验收时,提出了三个代表的说法,代表传统产业、代表传统保险、代表泰康进行互联网化的探索。”泰康人寿副总裁兼泰康在线CEO王道南说。2015年7月2日,保监会批复泰康在线等三家机构筹建互联网保险公司。其中,泰康在线是唯一一家由传统保险公司作为主发起人的。泰康在互联网保险领域的探索一直很积极,2000年,就发出了行业内的第一张电子保单;2003年,在网上首家推出专门针对SARS流行感染的保险产品,为40多万客户送去了非常时期的保险关爱。在泰康,互联网化有两部分,一部分是传统业务加上互联网,比如个险销售人员用手机卖保险;另一个就是完全的互联网保险,王道南就是后者的负责人。王道南和泰康的缘分始于1998年,那时瑞士丰泰保险成立了一个项目组,定期挑选人员向泰康传送经验和技术。王道南以瑞士丰泰台湾公司副总经理的身份,担任项目组的组长,他也因为这个契机第一次到了大陆。2000年,泰康成功海外募股,瑞士丰泰成为泰康的第一批外资股东,王道南作为股东方顾问,帮助泰康将IT核心系统大改造,引进了寿险业的软件包,使泰康成为第一个实施系统大集中的保险公司。2002年,出于对新挑战的向往,更是出于对陈董、对泰康的坚定信心,经瑞士丰泰批准,王道南正式加盟泰康,成为第一任首席信息官。后来历经营销管理,山东分公司总经理等职务,又被召回总部,创建了创新事业部。泰康在线2000年成立时就是奔着网上卖保险而去。但当时人们对互联网的接受度很低,很少有人网上买保险。泰康在线曾经一度成了泰康品牌和服务的载体,到2008年网络销售重新获得了重视。在和很多互联网公司打过交道之后,王道南体会到传统公司和互联网公司的差异。王道南说,传统保险产品设计的概念是我卖一单要赚多少钱,但互联网不是这么想的,它先把客户聚笼过来,客户多了你的产品就出来了,创新的机会也多了。互联网公司敢于先花钱圈客户,但传统公司很难有这个举措。此外,重视客户体验也是互联网公司和传统公司的最大不同点。2015年、2016年央视春晚,泰康是连续两年发红包的保险公司,红包总金额过亿,这足见泰康对互联网战略的重视。红包给泰康在线吸粉不少,目前泰康在线的用户有1亿多,付费用户超过千万。最初泰康在线是以传统寿险为主,后来探索中发现生活中有很多场景可以与财产险发生关联,也可以弥补公司没有产险的缺憾。2015年11月,泰康在线财产保险股份有限公司拿到了财产险牌照正式开业。从传统到互联网,从寿险到财产险,泰康在线16年积累了大量的经验、技术和人才,“直到今天,我仍旧以创业者的心态要求团队,鞭策自己。泰康在线就是让保险更便捷、更实惠,打造互联网时代的普惠保险新模式,以客户为中心,提升客户体验,让更多人认同保险,受惠于保险。”王道南说。泰康的高管层很稳定,除了刘大为,其他基本上都在泰康工作了12年以上。很多人在泰康度过了激情燃烧的岁月。2002年,三十出头的李朝晖带着5万块钱现金,奉命到长春筹建分公司。“当时感觉像皮包公司一样,我一个人拎着就下去了。从来没有去过东北,飞机就把你扔那儿了。”李朝晖说现在回头看觉得风险很大,但这就是创业初期的泰康,又生又猛,一群像他一样30多岁的人到处开疆拓土。“我只能说老板‘命好’。每个人都把红旗给插下了,当时没有一家出事儿。同业里面有出事的。”李朝晖外派之前是战略部门负责人,是陈东升智囊之一。他陪着陈东升去了很多地方,大部分是向别人取经。因为工作关系,他留下了不少泰康创业早期的照片。

      有一次,他把这些珍贵照片拿给陈东升看。陈东升看了很久,陷入沉默,没有说话。照片里,凝固着十几年前的希望与挣扎。现在世道繁华,他大概又想起了创业时的岁月。

  • 开泰20年| 《中国企业家》独家:泰康密码(上)

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    2016/8/8 14:45:10

      人生有四个阶段,童年的纯真,少年的狂野,中年的潇洒,老年的神闲。泰康人寿董事长陈东升认为,从摇篮到天堂旅途中,让人们更健康、更长寿、更富足,就是泰康要做的事业。

           作为“92派”企业家代表,陈东升以大历史观和战略思维著称。1992年,很多人并不看好人寿保险公司,但陈东升坚定地看好并且筹办泰康人寿,坚守4年之后拿到牌照,成为《保险法》颁布之后设立的第一批股份制保险公司。20年过去,泰康人寿已经变成行业巨头,开创自己的商业模式。中产人群崛起成为一股巨大的改变中国的力量。泰康的独特之处是紧跟中产人群的需求,从保险到资管、养老、医疗等领域,开创“活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”四位一体的商业模式。这不仅突破了传统保险公司的内涵,让泰康成为中国服务业基础设施的投资者和建设者,也顺应了中国进入老龄社会、“娱、教、医、养”经济崛起的大势,让泰康成为医养领域的服务和管理者。

      社会价值转型的时刻,也是新商业模式涌现的时刻。未来泰康是否还能弄潮大时代?且拭目以待。

      

            “供给侧改革”一路走红,泰康人寿董事长兼CEO陈东升对此的第一反应是,“这说的不就是泰康吗?”在保险行业,当下最受关注的除了举牌万科的前海人寿,就是搞医养融合战略的泰康人寿了。泰康人寿的医养战略正在坚定实施,将是保险行业具有颠覆性的创新。几年前,当泰康把巨额资金投向养老社区、医院、养老服务时,怀疑者甚众。但到今天,这种模式已经是很多公司研究模仿的对象。在泰康版图上,保险、资管、养老、医疗、健康、互联网,这些跨界元素正在发生化学反应。中国中产人群的数量将超过美国人口。2025年之后中国将进入深度老龄社会。北京已经超过纽约成为全球超级富豪最多的城市。这些信息被陈东升这样解码——医疗、养老、健康将成为刚需,而高质量的供给在中国目前极少。作为中国投资收益率领先的保险公司,泰康可以用巨量资金推动和实现这些供给。洞察时代、勾画蓝图,这正是陈东升擅长的,但蓝图要变成商业现实,还要跨过鸿沟。在一片质疑声中,这个蓝图开始成为现实,2015年以来泰康的养老社区、医院、养老服务体系依次落地,并且积累了一大批高净值客户。在泰康的带动下,医养融合已经成为保险行业的潮流。这就是一个供给侧改革的完美案例,泰康又一次走在了时代潮流之上。在这个被互联网、颠覆、转型搞得头昏眼花的时代,各行各业都处于窗口期,有远见的公司都在转型。泰康人寿先人一步,它的转型已经有了初步成果。泰康的战略总是能比行业早几年。这个与陈东升的知识结构、与他对经济的研究有关。记者跟踪一个月的采访,得出这个结论。陈东升很了解中国的脉动,知道在什么时间抓住机会。多年前陈东升提出了“从摇篮到天堂”的口号,现在这句话已经变成商业模式。未来泰康的版图上,保险、资管、医养并驾齐驱,能够提供一个人一生全套的保险、金融相关服务。“如果没有20年的积累,没有累计1. 67亿的客户,没有50万人的销售队伍,没有超9000亿的管理资产规模,这个理想是不可能实现的。”陈东升说。

      1992年,陈东升从中央机关下海创业,成为“92派”企业家的代表人物,成为时代潮流的弄潮儿。20年,泰康从一家小公司变成了一家千亿级的大公司。陈东升从创业者变成企业领袖。他说泰康前20年打下了很好的基础,未来10年很关键,泰康的医养战略将全面落地,如果成功,“将会为全世界的保险公司,为金融业提供一个创新的模式”。

      

      谁拥有高端客户,谁就拥有未来。

      说起拥有超过2万名高净值客户(下称高客),泰康人寿助理总裁兼高客事业部总经理汪刚一脸自豪:“我们有两个创新:一个是创新了保险业成体系经营高端客户,一个是创新了高端客户医养综合解决方案的一站式提供。”

      这些高客对泰康意味着什么?2015年中国寿险业一张保单的平均保费不到5000元,但泰康高客一张保单的平均保费超过20万,两者相差超过40倍。在泰康20年发展历程中,前面17年自然积累的高客只有5000人左右,而过去的短短3年,泰康的高客数量翻了4倍之多。要知道,在此之前,整个寿险行业经营高端客户都仅仅停留在大额保单的销售上。在寿险行业,泰康是第二批拿到牌照的公司,比平安保险晚起步近10年,而高客业务让它一朝锋芒毕露。带来高客数量快速增长的,是泰康在2012年推出的一款叫做“幸福有约”的养老计划。本质上它是一款养老年金产品,起售门槛在20万标保,购买者可以一次性付清200万总保费,也可以分10年期缴,每年缴纳20万保费。与其他公司的养老年金相比,“幸福有约”最大的不同,是它有养老社区——泰康之家的入住权。客户年轻时可享受保险理财服务,年老时既可选择入住泰康之家养老,也可选择使用保险金自由安排养老生活。

      2015年泰康的高客产品销售量超过了六千件,而2016年仅仅半年就超越2015全年。如果只是盖一些房子,然后打着养老的名义卖,这些见多识广的高净值人群一定不会买单,他们并不缺房子。打动他们的,是这款养老年金背后的东西——一套完整而强大的医疗、养老服务体系。

      “董事长第一次跟我说要搞养老社区,我就明确地反对了。我说保险公司不经营养老社区,但是我们可以卖一种保单,让客户有钱将来可以住养老社区。他说不要,我要搞养老社区。我说不行,养老社区投资期太长了,而且也不是我们擅长的,我们的擅长是保险。”泰康人寿执行副总裁兼C F O周国端是台湾人,在美国待了将近20年,在那儿接受了非常严格的数学和金融训练,他有一套严密的逻辑反对这种直接提供养老服务的模式。作为泰康风险控制的主管,他和陈东升辩论了很久,彼此都不能说服。“到最后他就讲了一句话,他说我是CEO,你是CFO,资源要服从战略,这就是我的战略。我没办法,只能服从整体战略了。”几年后,他才领悟到,他对大陆市场的理解远不如陈东升深刻。

      养老社区“5到8年难以盈利”,这是行业共识,风险显而易见。2015年9月,位于北京昌平的泰康之家·燕园正式开业,成为泰康第一家开业的养老社区。此外,泰康养老社区已在上海、广州、成都、武汉等8个核心城市完成布局。按照陈东升的计划,“未来5-8年,泰康人寿将在全国投资1000亿元,建设15-20个养老社区。”从拿地建养老社区开始,泰康人寿的资产越来越重。陈东升发现,“医”和“养”根本分不开,医疗资源是养老产业的痛点。2015年泰康拿下南京仙林鼓楼医院80%的股权,并放出豪言,未来将持续投入不少于50亿元。这是泰康拥有的第一家按三级标准建设的医院,目前,泰康在广州、武汉等的医院也在筹建。在陈东升的宏图上,未来10年每个省会城市都有泰康的三甲医院,“我们肯定是中国未来最大的医院集团之一”。

      每一个泰康养老社区都规划配套100-150个床位的康复医院,为养老服务是泰康涉足医疗产业的动力之一。此外,泰康还在搭建全球性的优质医疗资源,2014年和全球知名的美国约翰·霍普金斯医院开通转诊绿色通道。在医疗资源紧张的中国,高净值人群青睐泰康养老社区不是盲目。此外,作为养老产业的延伸,泰康还涉足了终极关怀的墓地产业。

      除了重资产的养老社区、医院和墓地,泰康还构建了轻资产的复杂服务体系,包括日常生活服务、餐饮服务、健康管理、专业护理、医疗问诊、康体娱乐和殡葬服务等等。中国还没有专业机构提供这些服务,泰康只能摸着石头过河,邀请美国一流养老社区运营机构提供培训,培养自己的服务体系和服务人员。

      “土地、医院的成本都是一次性支付的,但人工成本是常年的。现在我们劳动力的成本上升比较快,但是职业训练没有跟得上,同样价钱的劳动技能产出不如西方国家。”泰康人寿副总裁、泰康之家CEO刘挺军说。相比投资回报率,持续的服务产出效率是否跟得上,才是对泰康之家最大的挑战。200万的起步价已经构筑门槛,一批有丰富人生经历、有影响力的老人在泰康之家聚集。以已经开业的北京燕园为例,入住的有多位大学教授、院士,国内最高端、最有文化的养老社区品牌已经打响。虽然已经退休,他们依旧是有话语权的人,如果不能让他们满意,反过来对泰康之家养老社区的品牌伤害也很大。

      但重资产模式也有自己的好处,刘挺军说:“我们可以按照自己的长期的意图,打造一流的文化设施、体育设施、医疗设施、餐饮设施,你能够塑造一个自主规划的、长期的产品。你把它做出来,就是引领市场的养老模式。”

      迄今为止,中国的养老产业没有成熟的模式。早在2007年,陈东升就在关注养老产业。在很多泰康高管的眼中,陈东升最大的特点是有“站在高空看世界”的大视野。这位有深厚经济学素养的企业家,在2007年已经看到,随着经济的发展、中产人群的壮大,娱乐、教育、医疗、养老已经成为刚需,而中国的服务业发展严重落后。他开始思考一个问题,人寿保险业聚集了巨大的资金,能不能成为“现代服务业的基础设施投资者和建设者”?

      陈东升有一个信条,“不懂的事情坚决不碰”。为了把养老产业搞懂,他和刘挺军跑遍了美国大大小小20多个养老社区,最终选择了美国大型的CCRC持续照护退休社区模式作为泰康的产品定位。在选择重资产养老模式之前,泰康在国内做过许多尝试:在北京望京做过老年会所,提供居家养老服务;尝试过收购保利的项目,改造成“社区嵌入式”的养老。

      尽管风险重重,陈东升还是一槌定音,选择重资产模式。“这个生意天然就是寿险公司做的。大型寿险公司聚集了巨大的资金,所以在资产负债的配置上,就应该持有一些优质的商业不动产,保持长期稳定的回报。虽然前面5年到8年不盈利,但寿险公司经过资产负债匹配完全能够解决这个问题。5年后呢,就是一个稳定的现金流了。”

           养老社区、医院、墓地和全链条的养老服务,泰康已经颠覆了人们对传统保险公司的认识。泰康的这些非保险业务并没有脱离保险业的万有引力,它们一直在围绕保险打转,并且发生化学反应。当陈东升在美国看到凯撒模式时,一张更大的图景出现在他眼前:“我们一定要把人寿保险和医养结合起来,形成像美国凯撒的模式,几千万的健康险客户就在我们的医院里。”在全球范围内,健康险都是一种比较难获利的保险产品,除了国家医疗政策,最好理解的一个原因就是过度医疗现象。凯撒模式简单地说就是保险公司开办医疗机构,使过度医疗的现象得到遏制,降低保险公司的成本;不仅如此,保险公司可以主动参与到从预防、护理到治疗的整个产业链,不再局限于对死亡、疾病等风险的被动应对,这本身蕴涵着利润空间。健康险虽然赚钱很难,陈东升对健康险十分重视,还给它设定了行业前三的目标。他看到了一个趋势。“1950年代,美国保险市场75%是人寿保险,年金(退休金)和健康险各百分之十几;但到了今天,年金(退休金)占50%,健康险占到25%到28%,寿险从大哥变成了小弟弟。所以,我绝对不允许美国寿险业的悲剧在泰康发生。”2015年8月6日,泰康健康管理公司成立,把保险产品与实体健康管理服务有机结合,成为在大健康领域的一次创新尝试。在泰康的大健康产业布局中,以年金服务和团体保险为根基的泰康养老也是重要的一环。2016年初,泰康养老全国首批拿到个人税优健康保险销售资质,并率先推出产品,此外,泰康养老还全面承接了泰康人寿的政府医保业务开拓。“美国最大的健康险公司——联合健保,其50%的业务都来自于团体医疗,企业拿钱、员工拿钱,国家给税优,如果健康险税优的政策真的落地了,团体保险会有巨大优势。”泰康开年的一次内部会议中,陈东升给了泰康养老全新定位——泰康的健康险旗舰。泰康人寿执行副总裁兼泰康养老董事长李艳华1996年参与了泰康的筹建,她戏称自己是被陈东升用一顿鱼翅“骗”到泰康的。“泰康战略清晰,考验的是执行,前边有个山头,董事长说一定拿下,我们必须奋不顾身。”李艳华说。2010年,带着陈东升“找到法人盈利模式”的期待,李艳华来到泰康养老。彼时,传统的法人业务正在经受极大的挑战,市场低迷、低费率竞争、盈利压力巨大,彻底革命,转变业务模式是大势所趋。2012 年,消费品市场的“团购”热潮和O2O风起云涌,这给了李艳华极大启发。何不把保险产品也以团购的形式卖给企业员工,将保险服务从企业团体“链接”到员工个人。为此,一个全新的商业模式B-B-C(Business-Business-Consumer)就此诞生。近三年来,B-B-C的标准保费均实现了200%的高增长,2016年半年突破6亿,最大的团购订单保费近1.2亿,其中健康险占到了85%以上。其实,比保费更重要的是B-B-C精准定位大企业,精准网罗了陈东升最看重的中产人群。泰康医养融合的模式引起热议,成为行业学习的标本,中国人寿等寿险巨头也都进入了养老产业,但在重资产路上跟进的寿险公司却没有一家。在没有取得真正的成功之前,没有人敢说泰康的模式就是对的。陈东升还将受到持续的考验。但情况似乎比想象的要好:正常的养老社区从开张到入住率达到95%,一般需要三年时间;北京燕园开业不到一年,已经有300多人入住,到2016年底预计一期入住率到90%。入住率达到95%就意味着养老社区可以赚钱了。“这还不成功?”陈东升反问。

      在陈东升的描述中,未来泰康版图中第一层是寿险公司、健康险公司、养老金公司、高客公司、互联网保险公司、资产管理公司,第二层才是对应的实体——医院集团、养老社区集团、墓地集团。他准备用10年的时间,将这9块业务打造成一个闭环。如果这个闭环形成,那么他多年前提出的“从摇篮到天堂”构想就变成了现实。

      

            和周国端一样,段国圣也曾经是泰康重资产模式的反对者。段国圣是泰康人寿执行副总裁兼资产管理公司CEO,为人低调,但在保险行业他是个传奇。投资能力是寿险公司的核心能力,保费收上来之后,必须通过投资保值增值,段国圣就是泰康的首席投资官。在过去10年中,寿险行业的年化收益率为5%-6%,而泰康资产平均收益率接近9%,比行业高出近50%。从2006年至今,10年间泰康资产已经为泰康人寿赚了1900多亿元!这些傲人的成绩,让泰康资产成为行业里的一块金字招牌。段国圣和周国端还有一个共同点,都是学数学出身,逻辑性很强。保险的本质是概率,靠的就是数字和精算,而泰康最重要的两个部门,都掌握在学数学的人手中。置两位核心高管的质疑于不顾,陈东升在重资产模式上的决定看上去很像一意孤行。但他认为自己的决定和他们的坚持一样,都是出于理性。“我来告诉你理性的力量来自于什么?来自于你的超前意识,还来自于你坚定的价值观。”陈东升说。1992年,陈东升到中国人民银行申请寿险牌照,一申请就是4年。在当时证券公司、信托公司的牌照更抢手,而申请寿险牌照的只有他一人。有人劝他拿个其他的牌照,陈东升都拒绝了。他们不理解为什么陈东升会那么执着地只要寿险牌照。“当时我看了一本书《谁控制日本》。这本书的作者发现,重化工业阶段需要大量资金投入,寿险的资金就起了决定性的作用。”陈东升说。这是他选择寿险创业的原因。选择重资产的医养战略,和申请寿险牌照一样,陈东升看到了大时空维度下的某些规律性的现象,并深以为然。泰康的医养战略于他而言不是十年、二十年的战略,而是百年大计。在这样的时间维度中,他的结论当然和他的高管们不同。虽然在医养战略上陈东升力排众议、一槌定音,但在具体的业务领域他一向尊重专业人才。表现在管理上,就是他从创业之初提出来的“专业化、规范化、国际化”管理准则。泰康资产盛名在外,每年都有上万人投简历,但是只有1000名进入面试阶段,而最后录取的竟然只有六七十人,录取概率不到百分之一!段国圣亲自面试入选的1000人,几乎每个员工都是他亲自挑选的。段国圣一直把人才工作当成战略工作,“投资不就是靠人吗,如果我每年都招的是最优秀的人,积累到十年、二十年之后谁还能跟我比?”就是这一原则,哪怕是董事长推荐来的人,也是要按原则办事。在泰康体系,泰康资产是个高度专业化的部门,几乎没有人能插手。不管谁介绍推荐项目,就是他们认为好得不得了的项目,如果不入资管部门的法眼,都得不到泰康的投资。泰康资产已经形成了一套缜密的投资框架和风险控制体系,不符合条件的项目都会被无情拒绝。“没有规矩不成方圆,如果你一件事干预了,可能就有两件事。泰康资产这么多年没有出现重大失误,有那么高的收益,我认为和文化、价值观有关,也和管理模式有关。”泰康人寿总裁刘经纶说。尊重专业是泰康资产的投资文化。在投资决策机制上,泰康资产建立了分层决策、分级授权的三级决策体系。“我绝对不会干涉团队成员在其权限范围内的投资决策,比如股票选择,”段国圣说,“如果我告诉一个投资经理要买哪只股票,即使赚钱了,这件事情对公司投资文化的影响也是不好的。”在他看来,系统决策、专业分工的投资文化比短期利益重要得多。段国圣在公司非常注重自己的言行,尤其注意克制自己爱说话的习惯,唯恐不经意的一句话对下属工作造成干扰。虽然段国圣最初也是重资产模式的反对者,但战略一旦确定,他却是这个战略最重要的执行者。除了养老社区、医院,泰康还在搭建一个庞大的大健康生态系统,段国圣就是这个系统的主搭建人。2015年,泰康资产与天士力联合成立大健康产业基金,同时投资了京都儿童医院、安琪尔妇幼医院和奥泰医疗等医疗项目。在段国圣的投资目录上,还会有医疗器械、医药合作基金等项目。此外,泰康资产还投资了我买网、滴滴打车、新美大、分期乐等消费类公司,意在搭建大消费生态系统。在移动互联网时代,泰康保险和资管业务将会通过大消费生态系统,嵌入到各种高频次的生活消费场景中,为泰康的保险业务互联网化铺路。泰康是资本市场大赢家。2006年段国圣到台湾,了解到一个现象,台湾经济起飞时也有货币升值、房价暴涨的时期,但紧跟着就是股市暴跌。这个现象引起段国圣的关注,在2008年股灾来临之前,泰康资产已经提前撤离。在2007年之前的那轮牛市中,泰康资产赚了几百亿。他的传奇故事不止这一个,从2002年到泰康,这十多年他和团队几乎抓住了资本市场的每个重要机会。因为泰康资产投资收益高,吸引来了很多大企业年金,目前泰康资产已经成为行业中第二大企业年金投资管理人,仅次于平安资管。泰康资产是第二批获得年金投资管理资格的机构,比平安、中国人寿等第一批获得资格的晚了4年。很多人不知道,泰康资产是很多大型基础设施的投资方。2007年泰康资产设立100亿规模的泰康—开泰铁路债权计划,成为行业第一单另类投资产品。此后,在中石油管道、高铁、机场、不动产等投资上频频出手。这是段国圣最喜爱的一类投资,他花了很长时间才想明白:“基础设施的投资就应该是保险公司做,保险公司有长期的、大规模资金,这类投资回报率不高但非常稳定。”此外,泰康资产也在全球配置资产,2015年泰康资产约2亿英镑收购伦敦金融城写字楼项目,还投资了纽约、芝加哥的写字楼和酒店。

      

      泰康资产的赚钱能力,也是陈东升敢于大手笔做重资产布局的原因:“我们管理超9000亿资产,可以承受投200亿三五年没有收益。2015年我们共计有100多亿利润,我们的投资回报率在保险公司里面是最高的。”       周国端和段国圣最终都接受了泰康重资产模式。“开始做了以后才发现陈董讲的有道理。为什么?因为中国这一块是没有的,那为什么不能做呢?美国不这么做是因为它的医疗、养老都太成熟了。”周国端说,泰康最大的特色就是,董事长了解中国的国情脉动,“他很懂在一个大潮流里站在什么点上,抓住什么机会”。1998年的一个行业会议上,陈东升向演讲嘉宾周国端请教问题,陈东升的学者气质让他印象深刻。那时周国端是台湾一所大学的教授,业余给北京的一家寿险公司做顾问,但他每次来北京都会和陈东升见面聊天,再到后来他成为了泰康的独董。2011年,周国端上任泰康CFO。在周国端之前,泰康前一任CFO是尹奇敏。尹是香港人,是第一批拿到国内精算师资格的非内地人士。在担任了两年泰康首席精算师之后,他被任命为CFO。在接到任命时,尹奇敏感到无比惊奇,在当时国内C F O的职位通常都是老板的亲信担任,但是泰康没有这一说。目前尹奇敏担任泰康的执行副总裁兼首席市场官(CMO),负责产品设计和市场销售。这也是一个非常关键的专业岗位,考验保险公司的另外一个核心能力——精算能力,在国外常有一款保险产品设计出问题导致公司倒闭的事件。在这些关键岗位上,陈东升的用人标准只有一个,那就是专业。泰康多年稳定高速的增长,与这些高级专业人才密不可分。上任C FO五年以来,周国端做了一件意义深远的基础工程——数字化管理。“我跟董事长开一个玩笑,三个副总来跟你报告的时候,各自都是好消息,但汇总到董事长那里,可能就演变成一个坏消息。为什么?因为大家在报告的时候,都是用他最有利的口径来讲数字,综合到一起就会转变性质。”周国端做的第一件事就是数据标准化,现在泰康I T系统的任何改动必须经过他同意。数字化管理方式让泰康管理效率大幅提升。“我们现在已经可以把公司的费用拆到1块钱。比如业务员收来一块钱的保费,成本花了多少钱,业务员拿多少,主管拿多少,我们可以拆出来。”最令周国端觉得欣慰的是,“当任何数据有任何问题的时候,董事长最后来确认,就是来找我”。这也是推行数据标准化项目的价值。现在陈东升看几张表就能非常清楚公司的运转情况。这5年泰康业务量翻了一倍,但中后台的管理费用却没有增加。“我们的管理效率不比一流保险公司差,这一点我们很自豪。”周国端说。在董事会层面,陈东升的理性一以贯之。泰康董事会的规范程度在业界素有口碑,曾有公司专程来泰康学习如何开董事会。泰康的独立董事很值得一说,有两大特点:第一都是牛人,第二是敢于挑刺。现任的一位独董曾经担任新加坡政府投资公司的总裁,是投资界非常有名的人;另一位是友邦保险的首席精算师,堪称华人精算界的鼻祖。董事会议案上的数字,第三页和最后一页不太一样,独董们都能挑出来。在一次董事会议上,一位独董对某项业务提出了质疑,不赚钱为什么要卖?无论怎么解释,这位独董坚决不同意。“陈董的想法是这样的,我要的独立董事就是真正帮我长期经营的人,不是来听你话的人。”邱希淳多年担任泰康董事会秘书,很了解陈东升的想法。他印象深刻的一件事是,陈东升让他找一个审计委员会主席,公司的财报必须审计委员会通过,所以这个主席非常重要。“陈董跟我说,要找会计上非常非常专业的,人品好,就行了。”最后找到的人陈东升不认识,但很有威望的专业人士。

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